据中韩人力网了解，小部分韩国企业由于经验不足，HR制定绩效管理体系还不成熟，存在着一下的问题：
“绩效管理为什么没有能够帮助韩国企业在财务上提升和长进？”
“绩效管理为什么在让个人得到收益回报的同时企业没有得到应得的回报和收益？”
“绩效管理为什么造成了韩企员工之间的不协作和团队之间的隔阂？”
要弄明白这些问题，就需要花些力气去审视韩国企业的绩效管理体系是怎样构成的，包含了什么没包含什么；绩效计划是如何制订的，如何管理绩效驱动战略执行等等，不能简单地将绩效结果的不尽人意归咎于是因为实施了绩效管理。
韩国企业的共同目标是要创造经济效益。企业要长远发展实现自己的愿景，需要很好的战略用以支持愿景的实现，要实施既定战略，需要战略执行力。所以，企业需要一个工具把愿景、战略、计划、执行串联起来，把短期目标和长期目标统一起来，这个工具就是绩效管理。
一般来说对于绩效管理的概念有下面两种认知：
认知一：周期性管理系统。
针对工作任务设定绩效目标和考核指标，推进工作任务的执行，检查任务完成情况，评估结果，并以绩效考核评估结束为周期的终点。
准确地说，这个认知描述不是绩效管理，而是对绩效考核过程的描述，是绩效考核的定义。
认知二：周期性管理系统。
根据企业愿景规划企业战略目标，将企业愿景和战略目标经过诠释成为有意义的工作目标和任务，向企业全员传达经过诠释的企业愿景和战略目标，开展绩效的具体计划和目标指标的设定工作，在这个过程中取得企业成员的理解和认同。
通过激励驱动绩效计划的执行、跟踪执行的过程、及时解决执行过程中的问题、检查执行的效果并开展绩效反馈评估等手段，检查需要改进改善的方面，将绩效结果关联至改进期望、胜任力发展、人才配置和发展、奖励和报酬等一系列管理活动，以落实绩效结果的应用为一个周期的终点。
绩效管理成功因素有哪些？
影响绩效的主要因素有外部的经济环境、市场变化、竞争态势、政策变化影响，内部的组织架构、体系流程、激励机制、文化氛围、资源支持、人际关系、个体技能、个体的成就欲望和内在驱动力等等。
有些因素是客观存在的，可能不容易为企业或团队个人所左右，但是在一个良好的文化氛围和高度激励效应的环境中，主观能动性就能够得到极大的发挥，即使是客观存在，也是可能通过灵活创新的应对变不利为有利。
有些企业管理者认为，绩效目标指标的建立和对员工的绩效考评都应该是人力资源部门的职责。
这种观念是建立在对绩效考评担忧的基础上的——他们担心有些员工可能对不接受绩效评估的结果进而发生争议冲突，他们不愿意面对或者缺乏能力去面对这样的争议和冲突，所以希望把绩效考核的责任从设定考核目标指标开始就推到人力资源部门。
在搞清楚绩效管理和绩效考核这两个概念的前提下，我们需要进一步搞清楚企业实施绩效管理的责任在哪里。绩效管理支撑企业实现战略目标，支持企业朝着企业愿景方向长远发展。绩效管理首先是企业最高管理层的责任，然后才是企业所有管理人员的责任。
绩效管理的核心是通过激励员工实现绩效，而管理员工是每个条块上团队管理者的职责。
