韩企管理者：你拿什么留住优秀员工？

据中韩人力网了解到，在韩企中许多部门主管都在抱怨和忍受一些态度消极的员工，甚至与员工发生言语、肢体的冲突。于是，出现了一些不断调岗、调部门、开人、再招人的“无限循环”。管理者们似乎认定了问题的根本就是员工素质不高、态度不积极。殊不知，那些调岗、调部门甚至被开除的员工却能在新环境中表现卓越。要想让员工成长，企业必须要为他提供公平、规范、积极向上的文化氛围，再加以个性化引导。

对知识型员工实施内部激励的根源——韩企部门主管要做到“以身作则”。

“以身”，即以怎样的“身”来做榜样，其核心是提高管理者的自身职业素养，提升管理水平。处于快速发展的韩国互联网公司，全员平均年龄偏低，许多部门主管在职场上得到了快速晋升，可其“职业意识”还停留在“个人英雄”阶段，需要向管理者角色过渡。

韩企管理者是任务的“仆人”，其应该不断提高自身专业能力，给下属以专业指导，在工作中身先士卒，以崇高的敬业精神感染下属。

“作则”，即身体力行，成为员工的模范榜样，使员工打心底愿意追随、服从上级领导。你的一举一动都被员工看在眼里。

有些人能很快融入团队进入角色，而有些人往往因不适应环境变化而被边缘化。这种现象不但给组织发展带来麻烦，增加企业人力资源的成本投入，甚至会给那些被边缘化的员工带来心理压力，他们往往因此失去自信，变得焦虑不安，产生职业不安全感。

一旦员工被边缘化，对组织来说，无非两种处理方式：一种是让其离职了事；另一种则是让他继续留在企业中，由企业帮其提升和改进个人能力，以适应工作需求。

在公司变革时期，员工很容易缺乏归属感，出现思想波动，如果韩国企业没有对他们进行必要的心理疏导，并且通过一些集体活动为员工带来归属感，这个企业很可能变成他们的伤心之地，极易使其产生离职的想法。

所谓“归属感”，即强调团队的融入感。团建本是很好的途径，要想搞好团建就得迎合团队成员的共同爱好，在尽情参与中产生心灵交流，拉回边缘化员工的心。

一名老员工在同一岗位上兢兢业业了多年，忽然一天，来了一个同样岗位的年轻人，业务不熟练，经验不老道，工资数额却跟老员工不相上下。这就是常见的新老员工“工资倒挂”现象，哪个老员工能接受这样的现实？不患寡而患不均，在老员工眼中，这样的薪酬体系是对他们能力的不认可。

不少同事甚至部门主管在有些业务领域远不如老员工了解得透彻，向老员工请教问题时，少了一些对前辈的尊敬，部门主管也很难放下架子，让老员工难以获得尊重和认同感。

“人尽其才，能者多劳”是最基本的用人原则，现实中却有不少部门主管并未领会其精髓。部门里时常会有“牛人”存在，有人把他们比喻成大隐隐于市的“侠客”，或武功高强的“扫地僧人”。他们有能力，有追求，更有个性。用得恰当，他们出类拔萃；用得不当，这些“牛人”带来的破坏力也不容小觑。

实际上，给员工尽情发挥才能和专人专用的机会是提升部门整体绩效的前提，更何况培养接班人是每一位部门主管应尽的义务。水涨船高，员工是水，领导是船，水能载舟，亦能覆舟，两者间的关系不言而喻。

管理即是沟通。很多问题归根结底在于缺乏沟通。这种沟通不仅是语言上的交流，更是韩企上级领导的身体力行，以自己的实际行动给员工传达正能量。以自上而下的模范榜样为前提，上级领导与员工真诚沟通，了解他们的内在诉求，加以个性化的引导，使他们从内心愿意服从领导安排，追随韩企领导一路向前。道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。关键，还在于上级领导的身体力行。

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