据中韩人力网了解，你有没有注意过当你问公司里的人，“你好吗？”他们比较可能回答你“我很忙！”而不是“我很好，谢谢”？这是因为大多数公司设定就是你应该很忙——或者至少假装很忙——因为不这样你就没那么重要了。
然而，如果你管理着你的公司或者事业部的战略，并负责组织它的话，你永远都那么忙其实是个问题。因为这就意味着你用来思考和反省的时间很有限，而事实上在评估和发展一项战略的时候，思考又是一项十分重要的活动。
大多数战略都是“突发的”，它通常不是一项战略计划实施后的结果，而是由对意外事件的机会主义回应产生的。事情发生了，公司通常投入到新的活动中——客户，市场，产品，业务模式——这些都在意料之外，回应于外部事件和幸运的突破进展。但这也意味着商业领袖需要足够的时间来反思事情呈现出的布局。他们得系统地分析，仔细把事情思考透彻，在必要的地方做出调整。
如果你负责一个组织，强迫自己腾出一段规律的、不受打扰的长时间段，用来把事情想清楚。当你这么做的时候——你应该如此——这里有五条引导性的问题，可以帮助你反思事情的大局。
1. 哪些业务组合不搭配？你扪心自问，你投入的各式各样的活动和业务，他们搭配合理吗？分开来看，它们可能充满吸引力，但是你能解释为什么整合一起可以做到更好，总和如何大于部分相加吗？如果你无法解释总和如何大于部分相加，你得重新评估它的组成部分。
2.一个局外人会做什么？许多公司经常遭受老产品，老项目和老信条之苦——他们做了或者故意未做的东西。这之中有些可能源于组织理论中我们称之为“承诺升级”的东西。我们致力于某些东西，并决然地为之而战——或许为了所有正当理由——但现在时过境迁，这不再奏效了，而我们可能仍倾向于保持不变。这时你应该问自己一个好问题：“如果局外人现身管理这个公司，他们会做什么？”。
3.我的组织运作符合我的战略吗？
SEI投资公司——一个当时市值1.95亿美元的财富管理公司——的创始人及CEO，在一次滑雪事故后发现自己要躺在医院的病床上三个月。他别无选择，只好盯着天花板反思自己公司的现状和未来，他意识到即使他们强调创新是战略的核心，基础的组织架构根本就不适合该项工作。当他回到工作中，打散了官僚体制，推行了团队结构并放弃了很多公司条例。他的公司发展十分迅速，现在价值约80亿美元。
4.我是否明白我们为什么要这么做？当我去了解一个新的公司，比如我在写一个关于它的案例分析，我习惯于不止搞明白他们如何做事，还要明确的问出为什么。为什么你们要这样去做？你会惊讶于我得到这两个答案的频率：“我们一直这么干”（一边耸肩一边说）和“我们业界里大家都这么干”。问题在于如果你甚至都不能解释你的公司为什么这样做，我非常不确定你们能更进一步。
5.可能的长期后果是什么？慎重反思你公司的战略和组织时，要问你自己的最后一个问题是，你的关键战略举措可能造成的长期后果。我们通常从短期结果来判断事物，这是因为它们更加显而易见，而当短期结果看起来不错，就把这个做法坚持下去了。然而对于很多战略举措来说，长期影响往往会不同。
当你启动新的战略或实践，事前考量这种长期后果当然是不可能的，不过你可以把它们想清楚。
战略，在定义上，是在不确定的基础上做一些复杂的决策，它有着实质性的长期后果。因此，它需要大量时间的投入去进行谨慎，独自的反思和考虑。不要只是接受现状和业务组合，领导关乎的绝不仅是做事，而更是思考。为思考腾出时间吧。
